Es beginnt bei Ihrer Arbeit

Rasmus Hästbacka von der schwedischen syndikalistischen Gewerkschaft SAC schlägt am Beispiel einer Universität vor, wie große und komplexe Arbeitsplätze organisiert sein könnten.

Schwedische und amerikanische Arbeitnehmer stehen vor sehr unterschiedlichen und doch sehr ähnlichen Problemen. Ein Problem in den USA besteht darin, dass die meisten Arbeitnehmer keiner Gewerkschaft angehören und daher Gewerkschaften nicht als Ressource und Instrument zur Verteidigung ihrer Interessen nutzen können. Ein Problem in Schweden besteht darin, dass die meisten Arbeitnehmer Gewerkschaften angehören, die so dysfunktional sind, dass es schwierig oder unmöglich ist, sie als Ressource und Instrument zu nutzen. Ich habe bereits einen Artikel darüber geschrieben, warum schwedische Gewerkschaften scheiße sind, deshalb werde ich mich hier nicht wiederholen.

Sowohl in Schweden als auch in den USA glaube ich, dass wir der Arbeiterbewegung neues Leben einhauchen können, wenn wir jede Woche, Monat für Monat mehr Organisatoren ausbilden, die eine klare Vorstellung davon haben, was sie am Arbeitsplatz leisten können. Für mich geht es beim Organisieren darum, dass Mitarbeiter ihre kollektive Stärke systematisch entwickeln und nutzen.

Inspiriert durch das Labor Notes-Buch „Secrets of a Successful Organizer“ kann ein solcher Plan wie folgt in vier Phasen unterteilt werden:

In der ersten Phase geht es darum, möglichst viele Abteilungen und andere Einheiten abzubilden und persönliche Gespräche mit diesen Mitarbeitern zu führen. Dies geschieht durch Mitglieder, die in den Einheiten arbeiten, nicht durch externe Organisatoren. Letztlich benötigen Sie eine Liste aller Mitarbeiter der zu organisierenden Einheit. Vereinbaren Sie in Ihrer Freizeit Besprechungen. Wenn es Zeit braucht, das Personal durchzuarbeiten, lassen Sie es sich Zeit nehmen.

Der Zweck besteht darin, an jedem Ort gute Organisationsprobleme zu finden und informelle oder natürliche Führungskräfte zu finden. Das sind Mitarbeiter, die Einfluss haben, weil sie das Vertrauen der Kollegen genießen.

Die Autoren von Secrets of a Successful Organizer formulieren, was ein gutes Organisationsproblem auszeichnet:

Schreiben Sie auf, welche Probleme am Arbeitsplatz Ihre Kollegen ansprechen, welche Veränderungen sie sich wünschen und welche Methoden sie zur Druckbewältigung anwenden möchten. Beachten Sie, wer die Schlüsselpersonen sind, die informellen „Anführer“, die andere namentlich nennen. Persönliche Gespräche bauen gute Beziehungen auf und ermutigen Kollegen, sich an der Gewerkschaftsarbeit und Bildung zu beteiligen.

Sobald Sie ein gutes Organisationsproblem und einen konkreten Bedarf gefunden haben, Kollegen zu versammeln, ist es an der Zeit, einen Aktionsplan zu erstellen. Im Plan muss dargelegt werden, wie die Forderung dargelegt werden soll und welcher Druck ausgeübt werden soll, wenn die Chefs Ihre Forderung ablehnen. Es muss klargestellt werden, wer was und in welcher Reihenfolge tut. Entscheidend für den Erfolg des Aktionsplans ist, dass die informellen Führungskräfte an Ihrer Seite sind.

Bei der Auswahl von Druckmethoden ist es wichtig, Methoden zu wählen, die sowohl effektiv sind als auch von vielen Mitarbeitern gerne angewendet werden. Eine Mehrheit der Mitarbeiter sollte sich beteiligen oder die Methoden zumindest unterstützen wollen. Sie müssen nicht auf Streiks oder andere Arten wirtschaftlichen Drucks fixiert sein. Es gibt auch moralischen, psychologischen und rechtlichen Druck. Ich und ein Gewerkschaftskollege haben genau darüber einen Artikel geschrieben: Alternativen zum Streik.

Die dritte Phase ist kollektives Handeln. Vor der Umsetzung eines Aktionsplans sollten die Mitarbeiter die erforderliche Unterstützung durch die syndikalistische Sektion besprochen haben. Es sollten auch Entscheidungen getroffen worden sein, ob man mit anderen Gewerkschaften kooperieren oder unabhängig von diesen agieren möchte. Ein allgemeiner Ratschlag ist, offen für die Zusammenarbeit mit anderen Gewerkschaften zu sein, sich aber über die Bedingungen im Klaren zu sein: Die Kampagne muss von den Arbeitern in der Fabrik kontrolliert werden.

Erst wenn die Organisatoren mit allen Kollegen gesprochen haben und die Mitarbeiter einen Aktionsplan aufgestellt haben, wird dieser von großem Wert. Die geplanten kollektiven Methoden erzeugen Druck am Verhandlungstisch. Ohne einen Plan für kollektives Handeln wird es ein Kampf der Worte und des Gesetzes sein; Solche Kämpfe bringen meist dürftige oder gar keine Ergebnisse.

Die vierte und letzte Phase ist die Evaluierung. Die Autoren von Secrets of a Successful Organizer betonen, dass die Bewertung genauso wichtig ist wie die vorherigen Phasen. Bei der Bewertung geht es nicht nur darum, ein Kästchen darüber anzukreuzen, ob Ihre Anforderung erfüllt wurde oder nicht. Mitarbeiter sollten ihre Fähigkeit zum gemeinsamen Handeln bewerten, d. h. Stärken und Schwächen besprechen, um die Kapazität für den nächsten Kampf zu entwickeln. Nach der Evaluierung können die vier Phasen wiederholt werden, wobei der Schwerpunkt auf neuen Organisationsthemen usw. liegt.

Als ich an der Universität der Stadt Umeå arbeitete, gelang es den Mitarbeitern zweier Fakultäten (Rechtswissenschaft und Politikwissenschaft), eine dumme Umstrukturierung zu stoppen und mehrere Chefs zum vorzeitigen Rücktritt zu bewegen. Bei der Neuorganisation ging es darum, die beiden Abteilungen zu einer zusammenzuführen, basierend auf der seltsamen Idee, dass größer immer besser ist. Die Methoden, die wir verwendeten, waren: Petition, offene Befragung bei Mitarbeiterversammlungen und Boykott einer Reihe bedeutungsloser Treffen. Am Fachbereich Rechtswissenschaften haben wir eine beratende Abstimmung über den Fachbereichsleiter veranlasst. Der Chef erhielt nur sehr wenige Stimmen und wurde durch einen Kandidaten ersetzt, der eine klare Mehrheit der Stimmen erhielt.

Zwei von uns in den betreffenden Abteilungen waren Mitglieder des SAC. Regelmäßige Treffen für Syndikalisten außerhalb unserer Abteilungen nutzten wir als Coaching und Resonanzboden. Mitglieder anderer Gewerkschaften erhielten keinerlei Unterstützung von ihren eigenen Gewerkschaften.

Obwohl wir den Konflikt gewonnen haben, wurde keine formelle Struktur geschaffen. Dadurch wurde der Konflikt unnötig langwierig und schwerfällig. Wenn wir eine bessere Struktur gebildet hätten, hätten wir meines Erachtens schneller gewonnen und die Möglichkeit gehabt, unsere kollektive Macht zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Damit Mitarbeiter demokratische Entscheidungen treffen und umsetzen und die Höhen und Tiefen der Tätigkeit und des Engagements verschiedener Einzelpersonen überbrücken können, ist eine formale Struktur erforderlich. Im Rest dieses Artikels möchte ich daher darüber nachdenken, wie der Secrets-Ansatz auf breiterer Ebene an schwedischen Arbeitsplätzen entwickelt werden könnte, an denen nicht alle Arbeitnehmer Mitglieder derselben Gewerkschaft sind, und zwar unter Verwendung eines syndikalistischen Ansatzes.

Mitglieder der schwedischen syndikalistischen Gewerkschaft SAC bilden lokale Berufsverbände, sogenannte Sektionen. Derzeit haben schwedische Syndikalisten Sektionen an vier Universitäten gebildet. Auf dem Campus treffen sich syndikalistische Sektionen in der Regel auf mindestens zwei verschiedenen Ebenen: allgemeine Sektionssitzungen für alle an der Universität beschäftigten Mitglieder und Sitzungen für einzelne Abteilungen oder andere Einheiten.

Für eine syndikalistische Sektion ist es selbstverständlich, diese Unterabteilungen in einzelnen Einheiten zu bilden, sobald die Sektion dort Mitgliedergruppen rekrutiert hat. Der Zweck einer Unterteilung besteht darin, den Zusammenhalt und das gemeinsame Handeln der Kollegen zu fördern. Der Zweck der Sektion besteht darin, alle Unterabteilungen im gemeinsamen Handeln zu koordinieren.

Nehmen wir an, wir haben eine Abteilung, die allgemeine Versammlungen für Mitglieder einer Universität abhält, aber noch keine Versammlungen für einzelne Einheiten. Ein solcher Abschnitt kann damit beginnen, ein Treffen für alle Mitglieder zu organisieren, die ihre eigene Einheit organisieren oder andere unterstützen möchten, die sich organisieren. Bei diesem Treffen können die vier Phasen der Organisation besprochen werden. In der weiteren Arbeit können diese Treffen als Unterstützung und Resonanzboden für alle Organisierenden dienen.

Wenn SAC und andere Gewerkschaften mehr Organisatoren ausbilden, hoffe ich, dass wir von Arbeitnehmern geführte Gewerkschaften aufbauen werden. Genauer gesagt liegt die Hoffnung in formellen Gewerkschaften, die Arbeitnehmer im Allgemeinen willkommen heißen. Ich nenne sie Volksbewegungsgewerkschaften.

Wenn Sie mit dem Organisieren beginnen möchten, empfehle ich dringend, „Geheimnisse eines erfolgreichen Organisators“ zu lesen und es mit Ihren Kollegen zu besprechen. Das Buch ist sowohl tiefgründig als auch leicht zu lesen. Die Autoren stellen beispielsweise Schritt-für-Schritt-Anleitungen für persönliche Gespräche und die Kartierung des Arbeitsplatzes zur Verfügung. Die Leser erhalten fundierte Ratschläge, wie Arbeitnehmer Konflikte gewinnen können, aber auch Hinweise zum Umgang mit Apathie und Enttäuschungen.

Wenn Arbeiter Volksbewegungsgewerkschaften aufbauen, dann haben wir eine Chance, uns auf eine neue Gesellschaft zuzubewegen.

Rasmus Hästbacka ist Rechtsanwalt und seit 1997 Mitglied des Umeå Local of SAC. Eine andere Version dieses Artikels wurde zuvor auf Schwedisch veröffentlicht.