10 Lektionen der Evangelikalen zur Führungskräfteentwicklung für die Linke

ZuletztWocheIch habe mir angeschaut, was Rick Warrens Klassiker „The Purpose Driven Church“ von 1995 der Linken über Rekrutierung in unserem atomisierten Zeitalter beibringen kann. Aber Leute durch die Tür zu bekommen, ist nur die halbe Miete. Der sucherorientierte Evangelikalismus konnte dem jahrzehntelangen Rückgang der Mitgliederorganisationen in Amerika nicht einfach durch die Anziehung von Menschenmassen entgegenwirken. Es hätte nicht wachsen können, ohne systematisch Neuankömmlinge zu Mitgliedern, Mitglieder zu Führungskräften und Führungskräfte zu Personalvermittlern zu machen.

Wie Warren es ausdrückt: „Unser oberstes Ziel bei Saddleback ist es, aus einem Publikum eine Armee zu machen.“ Hier ist die Linke am schwächsten. Radikale und fortschrittliche Organisationen verlieren im Allgemeinen die meisten Leute, die wir einstellen, und entwickeln nur einen Bruchteil des Rests zu Organisatoren, die in der Lage und bereit sind, ihre Mitmenschen zu rekrutieren.

Umfragedaten zeigen einen dramatischen Unterschied zwischen der Art und Weise, wie Evangelikale und Linke heutzutage rekrutieren. Während 82 Prozent der Megachurch-Besucher zum ersten Mal durch eine persönliche Einladung eines Kollegen, Freundes oder Familienmitglieds von ihrer Kirche hörten, traf dies nur auf 21 Prozent der Mitglieder der Democratic Socialists of America (DSA) zu. Diese Abhängigkeit von Medien anstelle persönlicher Einladungen ist auch bei Progressiven in der EU die NormVereinigte StaatenUndim Ausland.

Was würde die Linke brauchen, um die Situation umzukehren? Viele Antworten finden sich in The Purpose Driven Church. Es ist mehr als eine Sammlung von Organisationstipps, es bietet ein Modell, wie man selbstverstärkendes Wachstum generieren kann: Zugehörigkeit fördert Engagement; Engagement öffnet die Tür zur Ausbildung; Ausbildung und Verantwortung entwickeln Führungskräfte; und diese Führungskräfte stellen neue Leute ein, die den Prozess wiederholen.

In einer Zeit, in der Gemeinschaft viel seltener organisch aus dem täglichen Leben entsteht, ist der Übergang zu einem ähnlich systematischen Modell unabdingbar. Natürlich sind die Gegner der Linken mächtiger und unsere Organisationen müssen demokratischer sein. Wenn wir uns jedoch nicht nur auf soziale Medien und Schlagzeilen verlassen wollen, um selbstgewählte Aktivisten mit Hochschulabschluss zu rekrutieren, müssen wir lernen, wie wir Unterstützer konsequent zu Führungskräften und Rekrutierern entwickeln. Warrens Modell bietet zehn Lektionen für diesen Wandel.

1. Werde kleiner, um größer zu werden

Bei Saddleback bestehen kleine Gruppen aus etwa einem Dutzend Menschen, die sich wöchentlich treffen, um gemeinsam zu lernen, sich ehrenamtlich zu engagieren, Brot zu brechen und sich gegenseitig zu unterstützen. Sie treffen sich zu Hause, weil die Häuser kostenlos, entspannt, im weitläufigen Orange County schneller zu erreichen und „unendlich erweiterbar“ sind. Ehrenamtliche Leiter leiten die Kleingruppen, ausgebildete Laienpastoren betreuen die Gruppencluster.

Warren warnt davor, dass Menschen ein Jahr lang dort hingehen können, ohne einen Freund zu finden, wenn die Kirche nur aus Vorlesungen besteht („Bleib still, während ich etwas gebe“). Er drängt darauf, bei jeder Zusammenkunft ein wenig Beziehungsaktivität einzubeziehen, und schwört auf Wochenend-Retreats: „Die Zeit, die eine Person mit anderen Mitgliedern bei einem einzigen 48-Stunden-Retreat verbringt, ist größer als die Zeit, die sie im Laufe eines Jahres sonntags zusammen verbringen.“

Dahinter steckt eine einfache Erkenntnis darüber, warum Menschen bleiben. Wie Warren schreibt: „Beziehungen sind der Leim, der eine Kirche zusammenhält.“ NationalUmfragen findendass etwa 40–60 Prozent der Sonntagsbesucher der Megakirche in mindestens einer kleinen Gruppe teilnehmen.

Abgesehen von starken gewerkschaftlichen Organisationskomitees haben die meisten unserer Organisationen kein Äquivalent zu den wöchentlichen Kleingruppen der Evangelikalen oder dem Analogon der Belgischen ArbeiterparteiBasisgruppen.

2. Bauen Sie eine robuste Leiter des Engagements auf

Warren erklärt, dass Menschen auf unterschiedlichen Ebenen des Engagements sitzen und dass die Aufgabe einer Organisation darin besteht, sie Schritt für Schritt auf der Leiter nach oben zu bringen. Saddleback stellte sich dies als fünf konzentrische Kreise vor, mit den folgenden Zahlen Mitte der 1990er Jahre:

•Gemeinde: 31.000 Menschen, die mindestens viermal im Jahr zu Besuch waren

•Menge: 10.000 regelmäßige Wochenendbesucher

•Gemeinde: 5.000 offizielle Mitglieder

•Engagiert: 3.500 Mitglieder, die eine Vereinbarung unterzeichnet hatten, täglich zu beten, den Zehnten zu zahlen und sich einer kleinen Gruppe anzuschließen

•Kern: 1.500 Laiengeistliche, die die Arbeit der Kirche leiteten

Es geht darum, sie systematisch nach innen zu bewegen. „Eine Menschenmenge ist keine Kirche – aber eine Menschenmenge kann in eine Kirche verwandelt werden“, schreibt er. Und der Prozess endet nicht im Zentrum: „Was passiert, wenn die Menschen endlich zum Kern vordringen? Wir bringen sie zurück in die Gemeinschaft, um dort zu dienen!“

Um die Leiter zu betonieren, verwendete Saddleback einen Baseball-Diamanten. An jeder Basis absolvierten Neuankömmlinge einen Kurs und unterzeichneten einen Vertrag: Mitgliedschaft (101), Reife (201), Dienst (301) und Evangelisation (401).

In den meisten Kirchen bleiben die Mitglieder auf halber Strecke stehen. Um dies zu vermeiden, besteht Warren darauf, dass die Organisation und nicht nur der Neuankömmling dafür verantwortlich ist, den Aufstieg zu ermöglichen. „Viele Kirchen gehen fälschlicherweise davon aus, dass der Verkauf vollzogen ist, sobald jemand Christus angenommen hat, und dass es nun an dem neuen Gläubigen liegt, seiner Verpflichtung nachzukommen und der Kirche beizutreten. Das ist Unsinn.“ Stattdessen „liegt es in der Verantwortung der Kirche, die Initiative zu ergreifen, um neue Menschen in die Gemeinde zu integrieren.“

Viele progressive und linke Gruppen verfügen über eine Art Engagementleiter, aber nur wenige Gruppen haben sie auch nur annähernd so sichtbar und systematisch gemacht wie Saddleback. Allzu oft zerfällt die Leiter in zwei Sprossen: eine Massenveranstaltung (eine Kundgebung, eine Werbeschicht, eine E-Mail-Liste) und ein kleiner, ausgebrannter Mitarbeiter- oder Freiwilligenkader, der sich um alles andere kümmert, mit wenigen klar definierten Schritten dazwischen.

So aufregend es auch ist, dass die DSA mittlerweile 130.000 Mitglieder hat, sollten wir nicht übersehen, dass etwa zwei Drittel der Mitglieder, die während unseres ersten großen Anstiegs nach 2016 beigetreten sind, innerhalb von fünf Jahren abgereist sind und dass fast die Hälfte aller ehemaligen Mitglieder bereits nach einem Jahr abgereist ist. So wie es warerklärtAnfang dieses Jahres sagte die Demokratische Linke: „Insgesamt sind die Mitgliederbindungsraten seit 2020 im Wesentlichen unverändert.“ Stellen Sie sich stattdessen einen klaren Weg vom Veranstaltungsteilnehmer zum beitragszahlenden Mitglied, zum Kleingruppenmitglied und zum ausgebildeten Organisator vor, der andere anwirbt, mit einer kurzen Schulung und einem klaren Engagement bei jedem Schritt. Und das nicht nur in großen Wahlkämpfen, sondern das ganze Jahr über.

3. Ideologie durch Organisieren vermitteln

Megakirchen werden oft als oberflächliche Spektakel abgetan, die aus kaum mehr als charismatischen Predigern, Selbsthilfe-Flair und intelligenten Marketingtechniken bestehen. Das trifft durchaus auf einige Randkirchen zu, die dem Wohlstandsevangelium ähneln, aber eine solche Kritik verfehlt das Ziel, wenn es um Warrens Theorie oder die von Saddleback gehtüben.

Gemeinschaftliche und ansprechende Dienstleistungen tragen dazu bei, Menschen zu gewinnen, aber auch die Ideologie ist für das Modell unverzichtbar, insbesondere weil sie die Überzeugung weckt, die erforderlich ist, um das Engagement der Mitglieder aufrechtzuerhalten. „Niemand bleibt bei einer schwierigen Aufgabe, ohne davon überzeugt zu sein, dass es einen guten Grund dafür gibt“, stellt er fest. In den Anfangsjahren von Saddleback, als Freiwillige jeden Sonntag alles auf- und abbauen mussten, war Warren erschöpft und schleppte Ausrüstung, nachdem die Hälfte der Crew nicht erschienen war. Seine Lektion: „Sie müssen wissen, warum Sie tun, was Sie tun, sonst werden Sie von der Entmutigung besiegt.“

Aber Warren verließ sich nicht auf Predigten, um Überzeugung zu verbreiten. „Überzeugung ist ansteckend: Menschen erwerben sie, indem sie mit anderen Menschen zusammen sind, die sie haben.“ Die Nähe zur Überzeugung sei laut Warren ein Hauptgrund dafür, dass Saddleback den Schwerpunkt auf kleine Gruppen legt.

Warren glaubt auch nicht, dass die Rekrutierung allein von großen Ideen abhängen kann; Unmittelbare Bedürfnisse sind normalerweise der Hauptmotivationsfaktor: „Während die meisten Ungläubigen nicht nach der Wahrheit suchen, suchen sie nach Erleichterung. Das gibt uns die Möglichkeit, sie für die Wahrheit zu interessieren.“ Sobald die Menschen drinnen waren, legte Saddleback Wert auf systematische ideologische Bildung und bot neunmonatige Bibelstudienkurse und einen Theologiekurs an, der zwölf grundlegende christliche Lehren abdeckte und siebenundzwanzig Wochen lang zweimal wöchentlich unterrichtet wurde.

Progressiven Aktivisten liegen viele Themen sehr am Herzen, aber oft fehlt ihnen eine umfassende Möglichkeit, die Welt zu verstehen und den Bemühungen des Einzelnen in ihr einen Sinn zu geben. Sozialisten haben eine solche Ideologie – und eine MassenmitgliedschaftOrganisationdurch die man es kultivieren kann. Aber im Gegensatz zu der relativ kleinen, selbstgewählten Schicht mit Hochschulabschluss, die sich derzeit für DSA und fortschrittliche Anliegen interessiert, werden die meisten Menschen nicht allein von Ideen angezogen.

Wie bei den Kirchen wird der erste Anreiz für Millionen arbeitender Menschen darin bestehen, von unmittelbaren Problemen befreit zu werden. Sobald Menschen einer Organisation beitreten, Beziehungen aufbauen und sinnvolle Aufgaben übernehmen, können sich ihre Überzeugungen und Ansichten vertiefen. Dennoch bleiben zu viele Liberale und Radikale einem besonders hochschulgebildeten Glauben an die transformative Kraft allein von Ideen verhaftet. Organisieren erfordert normalerweise eine andere Reihenfolge: Menschen zusammenbringen, um unmittelbare Bedürfnisse zu erfüllen, ihre Überzeugungen durch Beteiligung vertiefen und ihnen helfen, ihr Verständnis durch gemeinsames Lernen zu erweitern.

4. Bitten Sie um große Verpflichtungen

Viele Aktivisten gehen davon aus, dass zu viel verlangt die Leute abschreckt, aber Warren argumentiert, dass das Gegenteil oft der Fall ist. „Ich habe herausgefunden, dass es Menschen eher anzieht als abstößt, Menschen zu einer ernsthaften Verpflichtung herauszufordern“, schreibt er. Der Grund liegt in der Sinnhunger der Menschen: „Viele Ungläubige haben genug und sind gelangweilt von dem, was die Welt ihnen bietet. Sie suchen nach etwas, das größer ist als sie selbst, nach etwas, dem es sich zu widmen lohnt.“

Nicht jeder kann große Verpflichtungen eingehen; Einige bleiben in der Menge, und das ist in Ordnung. Aber wenn Sie nicht regelmäßig große Forderungen stellen, bieten Sie anderen nicht die Möglichkeit, sich zu engagieren.

Abgesehen von ein paar Randsekten legen die meisten amerikanischen linken und progressiven Organisationen die Hürde für den formellen Beitritt niedrig (obwohl ihre Insiderkultur oft die Massenrekrutierung und -bindung untergräbt), helfen den Mitgliedern jedoch selten, mehr zu übernehmen. Warrens Ansatz zeigt, wie man große Anforderungen mit überschaubaren Schritten verbindet. Der jährlich erneuerte Reifebund von Saddleback sah drei konkrete Gewohnheiten vor (eine tägliche Andachtszeit, einen Zehnten von 10 Prozent des Einkommens und wöchentliche Anwesenheit in kleinen Gruppen), und die Mitglieder trugen laminierte Bündniskarten in ihren Brieftaschen.

Dieser Ansatz hat finanzielle Auswirkungen. Während die überwiegende Mehrheit des gemeinnützigen Industriekomplexes von wohlhabenden Stiftungen finanziert wird, sind es 91 Prozent der jährlichenEinkommender Megakirchen stammt aus Zehnten und Beiträgen. Wenn sich Ihre Organisation nicht auf die Eigenfinanzierung von unten verlassen kann, sollte das ein deutliches Warnsignal dafür sein, ob Sie sinnvolle Beteiligungen und Eigentumsverhältnisse aufbauen.

Warren stellt fest, dass die Zahl der Mitglieder in vielen Organisationen und Kirchen heutzutage so gering ist, dass sie nahezu bedeutungslos sind. Er erzählt von Predigten in einer Kirche, die „über tausend Mitglieder hatte, aber weniger als zweihundert Menschen zum Gottesdienst kamen! Welchen Wert hat eine solche Mitgliedschaft?“

Saddleback verfolgte den gegenteiligen Ansatz. Um Mitglied zu werden, musste man an der Klasse 101 teilnehmen, einem vierstündigen Kurs, der an einem einzigen Tag abgehalten wurde und am Ende ein Quiz über die Ziele der Kirche beinhaltete. Dann unterzeichneten Sie einen Mitgliedschaftsvertrag, in dem Sie sich verpflichteten, Kirchenfremde einzuladen und Besucher willkommen zu heißen. Warren erklärt die Logik: „Ich glaube, dass die wichtigste Klasse in einer Kirche die Mitgliedschaftsklasse ist, weil sie den Ton und das Erwartungsniveau für alles andere, was folgt, vorgibt. Der beste Zeitpunkt, ein starkes Engagement Ihrer Mitglieder zu wecken, ist der Moment, in dem sie beitreten. Wenn für den Beitritt nur wenig erforderlich ist, kann von Ihren Mitgliedern später sehr wenig erwartet werden.“

Die Mitgliedschaft brachte auch Wärme mit sich. Jahrelang veranstalteten Warren und seine Frau in ihrem Haus einen monatlichen „Pastor’s Chat“ für neue Mitglieder und Besucher, und ältere Mitglieder bezahlten die Mahlzeiten bei vierteljährlichen Banketten für neue Mitglieder. Sein Test, ob die Assimilation funktioniert, ist für jede Organisation ein schöner Test: „Die Gemeinde spricht über ‚diese Kirche‘, die Menge spricht über ‚diese Kirche‘, aber die Gemeinde spricht über ‚unsere Kirche‘. Mitglieder haben ein Gefühl der Eigenverantwortung. Sie sind Mitwirkende, nicht nur Verbraucher.“

Warren zitiert eine Gallup-Ergebnis, dass nur 10 Prozent der Kirchenmitglieder in irgendeinem Dienst aktiv waren (d. h. ehrenamtlich innerhalb der Kirche oder durch ihren gemeinnützigen Dienst tätig waren). Er fügt hinzu, dass die „ermutigenden Neuigkeiten, die Gallup aufgedeckt hat, folgende sind: 40 Prozent aller Mitglieder haben Interesse an einem Ministerium bekundet, wurden aber nie gefragt oder wissen nicht, wie. Diese Gruppe ist eine unerschlossene Goldmine!“

Warren hat das auf die harte Tour gelernt. In den frühen Jahren von Saddleback erledigten er und seine Frau Kay fast alles: Auf- und Abbau, das Drucken von Bulletins, das Reinigen von Badezimmern und das Aufbewahren von Ausrüstung in der Garage. Nach ein paar Jahren war er ausgebrannt. Also gestand er bei einem Gottesdienst unter der Woche, dass er nicht alles schaffen konnte und bot der Gemeinde einen Tausch an. „Ich mache dir einen Deal. Wenn du bereit bist, den Dienst dieser Kirche zu übernehmen, werde ich dafür sorgen, dass du gut ernährt wirst!“ Verantwortung zu delegieren hat funktioniert. „Nachdem Saddleback diese Entscheidung getroffen hatte, explodierte sein Wachstum.“ Heute 30 Prozent der MegakircheMitgliederengagieren sich regelmäßig ehrenamtlich.

Sobald die Leute auftauchen, vertrauen Sie ihnen. „Bei Saddleback sind die Umsetzer die Entscheidungsträger. Die Menschen, die den Dienst ausüben, können ihre eigenen Entscheidungen über diesen Dienst treffen. Wir trennen Autorität nicht von Verantwortung, sondern vertrauen den Menschen beides an.“

Sein Lieblingsbeispiel: „Einmal kam eine Frau zu mir und sagte: ‚Wir brauchen einen Gebetsdienst.‘ Ich sagte: ‚Ich stimme zu! Du bist es!‘“ Sie fragte, ob sie zuerst gewählt oder bestätigt werden müsse. Er sagte ihr, sie solle einfach ein Treffen im Bulletin ankündigen und damit beginnen. Wie er es ausdrückt: „Man bringt das Beste aus Menschen heraus, indem man sie herausfordert, ihnen Kontrolle gibt und ihnen Anerkennung schenkt.“

Delegation und Entscheidungsfindung sind in demokratischen Gewerkschaften und politischen Organisationen schwieriger, wo die individuelle Initiative mit den vereinbarten Zielen im Einklang stehen sollte. Innerhalb dieses Rahmens hängt die Ausweitung jedoch weitgehend davon ab, dass die Mitglieder dazu befähigt werden, Arbeits- und Führungsverantwortung zu übernehmen. Wie bei allen hier dargelegten Lektionen sollten wir experimentieren und sehen, was funktioniert.

5. Behandeln Sie Organisieren als eine Fähigkeit

Warren lehnt die Vorstellung ab, dass Hingabe ausreicht, um zu wachsen, und schreibt: „Es braucht mehr als nur Hingabe, um eine Kirche zum Wachsen zu führen; es braucht Geschick.“ Er geht sogar dem Gebet nach: „Jemand muss mutig das Offensichtliche zum Ausdruck bringen: Gebet allein wird keine Kirche wachsen lassen. Einige der größten Gebetskämpfer, die ich kenne, sind Pastoren und Mitglieder sterbender Kirchen.“

Deshalb schulte Saddleback die Leute ständig. Die Mitglieder nahmen an eintägigen Life-Skills-Seminaren teil, bei denen es um spezifische Fähigkeiten ging, darunter auch um den Umgang mit anderen Menschen. „Den Menschen muss beigebracht werden, wie man Beziehungen aufbaut. Obwohl dies offensichtlich erscheint, nehmen sich nur sehr wenige Kirchen die Zeit, ihren Mitgliedern beizubringen, wie sie miteinander umgehen können.“ Und Warren warnt Führungskräfte davor, etwas zu fordern, ohne den Leuten zu zeigen, wie es geht: „Ermahnung ohne Erklärung führt zu Frustration.“

Die Linke hat ihre eigenen Versionen von „Bete einfach härter“. Eine davon lautet: „Bleib einfach dabei, die Dinge werden sich irgendwann ändern.“ Ein anderer lautet: „Einfach die richtige Politik haben.“ Engagement ist wichtig und organisatorische Lösungen können schlechte Politik nicht lösen. Aber gerade in unserer hyperatomisierten Gesellschaft ist das Organisieren eine Fähigkeit, die erlernt werden muss, und selbst der Aufbau von Beziehungen erfordert eine bewusste Kultivierung. Die besten Gewerkschaften gehen die Organisierung bereits auf diese Weise an, mit regelmäßigen Schulungen und Mentoring nach dem Prinzip „Eins lernen, eins tun, eins lehren“. Aber jenseits solch fortschrittlicher Taschen ist nachhaltiges Training selten.

Es ist schwer vorstellbar, wie die Linke weit über die Selbstauswahl von Radikalen mit Hochschulabschluss hinaus rekrutieren könnte, bis wir unseren Mitgliedern die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen geben, ihre Nachbarn aktiv zu rekrutieren, und bis wir unsere Organisationen einladender machen, wie im ersten Teil dieser Serie und in der Arbeit von dargelegtHahrie Han. Ein Staatsangehöriger 2021Umfragezeigt, dass über 80 Prozent der DSA-Mitglieder einen Bachelor-Abschluss oder höher haben – im Vergleich zu 44 Prozent der konfessionslosen MitgliederEvangelikale.

6. Konzentrieren Sie sich auf externe Arbeit

„Jesus hat nicht gesagt: ‚Ich bin gekommen, damit ihr Versammlungen abhalten könnt.‘“ Warren argumentiert, dass die durchschnittliche Kirche gesünder wäre, wenn sie die Hälfte ihrer Versammlungen streichen würde, denn „[einer] der Gründe, warum Kirchenmitglieder ihren Nachbarn kein Zeugnis geben, ist, dass sie sie nicht kennen! Sie sind immer in der Kirche und nehmen an Versammlungen teil.“ Die Zeit der Menschen ist knapp. Wenn also ein Mitglied vier Stunden pro Woche anbieten würde, „wäre das Letzte, was ich tun würde, ihn in einen Ausschuss zu stecken.“

Saddleback hatte überhaupt keine Ausschüsse und stützte sich stattdessen auf neunundsiebzig Laienämter. „Ausschüsse diskutieren darüber, Ministerien aber.“ Warren weist auch darauf hin, wer sich am meisten beschwert: „In einem Krieg herrscht unter denen, die an der Front dienen, immer die höchste Moral und das höchste Kameradschaftsgefühl. . . . Die größten Beschwerdeführer in jeder Kirche sind normalerweise Ausschussmitglieder, die nichts anderes zu tun haben.“

Milwaukees „Kanalsozialisten“-Führer Victor BergergemachtDieselbe Beobachtung vor einem Jahrhundert: „Wenn Menschen ständig damit beschäftigt sind, Dinge zu tun und sich auf noch Größere vorzubereiten, verschwinden die kleinen Eifersüchteleien und kleinen Gründe für Streit und Meinungsverschiedenheiten.“ Linke sollten versuchen, so viel wie möglich unserer Energie auf die externe Arbeit zu konzentrieren und nicht auf endlosen Fraktionismus und interne Bürokratie. Sich nach außen zu richten ist jedoch eine Herausforderung, nicht nur, weil demokratische Beratungen unerlässlich sind, sondern auch, weil viele von uns es vorziehen, miteinander zu reden, was bequemer ist, als hinauszugehen und zu versuchen, Skeptiker für sich zu gewinnen.

7. Den Individualismus bekämpfen

Warren äußert sich unverblümt zum kulturellen Feind: „Die Beschäftigung unserer Kultur mit Individualismus und Unabhängigkeit muss durch die biblischen Konzepte der gegenseitigen Abhängigkeit und Gegenseitigkeit ersetzt werden.“ Und er gibt zu, dass es schwierig ist, dies zu ändern: „Glauben Sie mir, es ist eine unglaublich schwierige Aufgabe, Menschen von einem egozentrischen Konsumismus zu Christen mit dienendem Herzen zu führen.“

Warren definiert Gemeinschaft als gegenseitige Verpflichtung: „In unserer Kirche definieren wirkoinonia(Gemeinschaft) als „sich einander genauso verpflichtet fühlen wie Jesus Christus.“

Die linke Theorie stimmt darin überein, dass keiner von uns eine Insel ist. Aber allzu oft bauen wir diesen Glauben nicht in unsere Kultur ein. Stattdessen reproduzieren wir oft Individualismus, indem wir uns auf Online-Posting und Selbstdarstellung konzentrieren und nicht auf den pragmatischen Aufbau kollektiver Macht. Organisation und kollektive Ziele über individuelle Egos und moralische Selbstzufriedenheit zu stellen, sollte zu unserer kulturellen Norm werden.

8. Setzen Sie Ihr Geld dort ein, wo Ihre Mission ist

„Die Art und Weise, wie wir unsere Zeit und unser Geld ausgeben, zeigt, was uns wirklich wichtig ist, unabhängig davon, was wir zu glauben vorgeben“, schreibt Warren. Dieses Prinzip war von Anfang an klar: Vor Saddlebacks erstem Gottesdienst verschuldeten sich die Mitglieder seiner kleinen Bibelgruppe auf ihren persönlichen Kreditkarten etwa 6.500 US-Dollar, um den Einsatz zu bezahlen. Warren beschreibt die Ausgaben als eine Investition und warnt: „Wenn die Finanzen einer Kirche knapp werden, ist es oft das erste, was gekürzt wird, das Budget für Evangelisation und Werbung. Das ist das Letzte, was man kürzen sollte. Es ist die Quelle für neues Blut und Leben für Ihre Kirche.“

Auf der linken Seite: Wie viel Geld fließt in die Gewinnung neuer Leute und wie viel in die Aufrechterhaltung bestehender Abläufe? Es ist schwer, an solide Zahlen zu kommen, aber ich habe den Eindruck, dass nur ein winziger Teil der gemeinnützigen und fortschrittlichen Mittel in externes Wachstum fließt. Und die Arbeiterbewegung besteht diesen Test mit Sicherheit schlecht. Die Gewerkschaften verfügen über ein Vermögen von über 35 Milliarden US-Dollar, doch die meisten geben nur einen kleinen Teil ihres Budgets für die Organisierung der Unorganisierten aus.

9. Entwickeln Sie starke Führungskräfte

Warren glaubt fest an eine starke Führung. „Der entscheidendste Faktor in einem neuen Ministerium ist nicht die Idee, sondern die Führung“, schreibt er. Als Seminarist untersuchte er 1979 die hundert größten Kirchen in Amerika und stellte fest, dass viele langjährige Pastoren hatten. Für Warren war die Lehre, dass Führungskontinuität es den Menschen ermöglicht, das Vertrauen und die Beziehungen aufzubauen, die für dauerhaftes Wachstum erforderlich sind. Er betont aber auch, dass „gesunde Kirchen auf einem Prozess und nicht auf Persönlichkeiten aufbauen.“

Ein Großteil der Linken ist immer noch abgeneigt gegenüber Führung, oder zumindest gegenüber starken Führern. Das ist ein Fehler. Wir müssen Menschen identifizieren, entwickeln und befähigen, die über die Erfahrung und Fähigkeiten verfügen, um eine große Anzahl von Menschen durch den Kampf zu führen. Und eine der wichtigsten Aufgaben starker Führungskräfte ist die Entwicklung neuer Führungskräfte auf allen Ebenen.

Natürlich gibt es Gefahren: Führungskräfte können verhärten oder sich von der Mitgliedschaft lösen. Die Antwort liegt jedoch in einer starken demokratischen Rechenschaftspflicht und nicht in einer Kultur des Horizontalismus oder musikalischen Stühlen an der Spitze.

10. Testen, messen und anpassen

Warrens wichtigste Lektion könnte seine Methode sein. Saddleback behandelte Bindung und Entwicklung mit dem gleichen experimentellen Geist wie die Rekrutierung. Jeden Monat überprüften die Mitarbeiter einen sechsseitigen „Saddleback Snapshot“, in dem aufgezeichnet wurde, wie viele Personen auf jeder Sprosse der Leiter saßen. „Der Snapshot zwingt uns dazu, jeden Monat einen ehrlichen Blick darauf zu werfen, wie gut unsere Kirche ihre Ziele erfüllt. Engpässe im System werden leicht zu erkennen.“

Saddleback führte außerdem drei kontinuierliche Feedback-Schleifen durch: Karten für den ersten Eindruck von Besuchern, Feedback-Karten von regelmäßigen Besuchern (für deren Bearbeitung waren zwei Vollzeitsekretäre und ein Dutzend Freiwilliger erforderlich) und Mitarbeiterbewertungsbögen, die alles vom Parken bis zur Predigt abdeckten. Warren vergleicht dies damit, dass Spieler der National Football League jeden Montag Spielfilme rezensieren. „Wachsende Kirchen sollten sich immer fragen: ‚Wie können wir es besser machen?‘ Sie sind bei der Bewertung ihrer Dienste und Dienste rücksichtslos.“

Ebenso skeptisch ist er gegenüber einfachen Erfolgsgeschichten. „Jedes Mal, wenn Sie hören, dass ein Pfarrer das Wachstum seiner Kirche auf einen einzigen Faktor zurückführt, müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass er das Geschehene entweder zu stark vereinfacht oder dass er möglicherweise nicht den wahren Grund für das Wachstum seiner Kirche erkennt.“

Saddleback war auch Teil eines viel größeren Lernökosystems. Die Church Growth Movement, die auf den Forschungen von Donald McGavran und anderen aufbaute, untersuchte jahrzehntelang, was Gemeinden wachsen oder sterben ließ. Im Laufe der Jahre haben unzählige Pastoren ihre Erfahrungen auf Seminaren verglichen und Hunderte von Berichten veröffentlicht, in denen detailliert beschrieben wird, was funktioniert und was nicht. Über den Unterrichtsaustausch hinaus sammelten evangelikale Netzwerke und Konfessionen Gelder, schulten Organisatoren und stellten Startkapital für die Gründung neuer Kirchen und Initiativen bereit.

Im Gegensatz dazu tendieren wir in linken Organisationen dazu, unsere Siege herauszupicken, externe Faktoren für unsere Verluste verantwortlich zu machen, ehrliche Obduktionen zu vermeiden und bei isolierten Routinen zu bleiben, anstatt erfolgreiche Initiativen auszuweiten. Wenn wir dauerhafte Massenorganisationen aufbauen wollen, sollte sich das ändern.

Unsere Herausforderung

Nichts davon bedeutet, evangelische Kirchen im großen Stil zu kopieren. Nicht jede Vorgehensweise wird für uns funktionieren, insbesondere da linke Organisationen demokratisch agieren und sich der oligarchischen Macht stellen sollten.

Um im atomisierten Amerika die Verbindung und den Sinn wiederherzustellen, müssen wir letztendlich die Großkonzerne herausfordern, deren zunehmende Dominanz über unsere Arbeitsplätze, unsere Nachbarschaften und unser politisches System uns entfremdet und allein zurückgelassen hat. Aber um diese Macht zu übernehmen, bedarf es Strukturen, die mehr können, als bereits Überzeugte zu rekrutieren: Sie müssen dauerhafte Beziehungen zwischen unverbundenen Menschen aufbauen, sie zu Organisatoren entwickeln und sie in die Lage versetzen, andere zu rekrutieren und zu führen.

Vor drei Jahrzehnten haben Evangelikale herausgefunden, wie man in einer unzusammenhängenden Gesellschaft Gemeinschaft aufbauen kann. Unsere Herausforderung besteht darin, den Aufbau von Gemeinschaften in die kollektive Kraft zu verwandeln, die Gesellschaft selbst zu verändern.

Dieser Artikel erschien ursprünglich inJakobiner, ein demokratisch-sozialistisches Magazin, das ausführliche Essays und Analysen zu Politik, Wirtschaft und Kultur veröffentlicht.Abonnieren Sie die Printausgabe für 20 $ pro Jahr.